Duaribulapan’s Weblog

Ada seseorang dari Sao Paolo, Brazil, bernama Paulo Miguel, mengajukan pertanyaan kepada Jack Welch dan istrinya Suzy Welch pada rubrik Jack & Suzy Welch Winning di The New York Times, yang dikutip Republika, Senin (31/7/06). Pertanyaannya adalah: ?Bagaimana seharusnya sebuah perusahaan tradisional berubah untuk berkompetisi dengan perusahaan global yang muncul di mana-mana??
Ada jawaban menarik dari Jack Welch, sang mantan CEO General Electric, bahwa transformasi organisasi hampir tidak pernah terjadi kecuali orang-orang yang terlibat (di dalamnya) benar-benar merasakan kalau mereka itu memang membutuhan transformasi tersebut.
Cerita di atas menyangkut masalah sosialisasi suatu program pembaruan di perusahaan yang — kalau ingin sukses — harus ?merasa diperlukan? oleh seluruh elemen perusahaan yang bersangkutan.
Bagaimana dengan restrukturisasi dan transformasi di Pertamina yang sudah berjalan sejak 12 tahun lalu?
Pertamina ke depan mau tidak mau harus membumikan pro?gram-programnya. Tidak hanya dihayati dan bergelora di dada anggota top management saja, tetapi sudah harus terus-menerus digelorakan di dada segenap elemen di Pertamina.
Bahkan kalangan eksternal, seperti: Pemerintah, DPR, DPRD, Pemda, Pemkot, perguruan tinggi, kalangan pers, pengusaha, hingga masyarakat luas, semuanya harus mengetahui, memahami, menghayati, dan merasa perlu adanya perubahan di tubuh Pertamina.
Pendapat Jack Welch cukup kredibel untuk diperhatikan. Dialah CEO yang berhasil mengangkat General Electric (GE) dari keterpurukan, sehingga akhirnya bisa sejajar dengan para pesaingnya. Padahal kondisi GE sebelumnya berjalan lamban dengan anak perusahaan seabrek-abrek.
Kembali ke soal nasihat Jack Welch. Ia mengatakan kepada Paulo Miguel, ?Biro-krasi seperti yang terjadi di perusahaan Anda sekarang membuat orang bagai sedang berendam di air panas. Orang-orang tak akan pernah mau keluar. Mereka tidak akan mempunyai keinginan untuk melom-pat ke dalam es.?
Welch mengingatkan, ?Tanpa krisis, orang akan merasa lebih baik seperti seka-rang. Padahal dalam suatu kompetisi global, disyaratkan suatu perubahan radikal.?
Dan karena tidak ada orang yang mau melompat, kata Welch, mereka butuh dorongan. ?Pegawai Anda hanya akan berubah jika mereka melihat perubahan perilaku mereka itu membawa kemajuan bagi perusahaan, dan yang terpenting lagi, akan membawa perbaikan hidup mereka,? tulisnya.
?Harus ada alasan untuk perubahan itu. Dan buatlah alasan itu menjadi alasan pribadi (pekerja). Penyelamatan diri adalah motivator utama bagi seseorang untuk berubah,? bebernya lagi.
Oke, stop dulu pendapat Jack Welch. Karena ada pendapat senada yang pernah dilontarkan Boston Consulting Group (BCG), konsultan dari Amrik yang pernah disewa Pertamina tahun 1996, bahwa pekerja Pertamina berada pada zona aman.
Pendapat BCG ini menganalisis sejauhmana motivasi pekerja untuk berprestasi dan melakukan perubahan di perusahaan. Dengan berada di zona aman, maka pekerja, menurut BCG, tidak merasa tertantang berbuat maksimal. Apalagi untuk melakukan perubahan.
Ada kredo yang cukup diyakini oleh kalangan di Pertamina, bahwa berprestasi tidak berprestasi, pintar tidak pintar, inovatif tidak inovatif, rajin tidak rajin, fasilitas yang diterima sama saja.
Tidak ada ?ancaman? bagi mereka yang bekerja kendor, dan tidak ada apresiasi layak ketika bekerja dengan speed tinggi.
Menurut BCG, harus diterapkan reward and punnishment yang jelas. Ada sistem pem-berian penghargaan dan sanksi yang jelas yang diterapkan secara konsisten. Sehingga pekerja tidak berada pada zona aman, tetapi berada pada zona penuh tantangan.
Mengutip fatwa BCG dan mengamini pendapat umum Jack Welch, paradigma pengelolaan SDM di Pertamina memang harus dibenahi secara total.
Mengenai reward and punnishment ini yang mengemuka dalam diskusi hangat para anggota Tim Transformasi Pertamina di Lantai 2 Kantor Pusat Pertamina. Tak kurang Direktur Pemasaran dan Niaga Achmad Faisal serta Direktur Keuangan Ferederick Siahaan yang ikut berdiskusi seputar hal tersebut.
Para anggota tim juga menyinggung soal sosialisasi program transformasi yang harus dicerna oleh kalangan bawah. McKinsey, konsultan yang mendampingi tim restrukturisasi, menjelaskan bagaimana mengelola komunikasi dan keterlibatan karyawan untuk menumbuhkan semangat dan membentuk budaya.
Menurut McKinsey harus ada tim yang terus memonitor jalannya transformasi dan hasil implementasi. Sudah mencapai target atau belum. Kalau belum kasih tanda merah, kenapa?
Yang utama adalah komunikasi, sehing-ga program dari Pusat bisa sampai ke ba-wah. Level-level yang menjadi sasaran ko-munikasi adalah level manajemen. Dewan Direksi harus kompak mengenai program yang telah ditetapkan. Lalu diturunkan ke manajer level menengah, dan biarkan bekerja selama tiga sampai empat bulan.
McKinsey lalu menyarankan, ada manager forum, sekitar 200 – 400 manajer dikumpulkan, bagaimana pengalaman me-reka. Bagaimana transformasi dijalankan di level mereka?
Level ketiga adalah massa. Harus ada komunikasi dengan massa melalui pema-saran dan kampanye advertising. Perusahaan harus memasukkan program transformasi ke massa supaya mereka bisa memahami.
Persoalan yang dibutuhkan oleh Peramina adalah metode sosialisasi yang tepat yang mampu menggelorakan gelora perubahan di seluruh level perusahaan.
Di dalam rubrik tetapnya di koran The New York Times Jack Welch mengatakan mengenai soal semacam itu. ?Bagaimanapun, sebuah organisasi yang kompetitif harus cepat dan transparan. Komunikasi yang jujur, terbuka, dan informal adalah sebuah keharusan. Sebuah pola pikir yang membuat orang mencari apa langkah terbaik bagi perusahaan adalah sebuah keharusan,? tulisnya.
Saran Welch, manajemen harus memberikan penjelasan detil kepada semua elemen perusahaan mengenai perubahan yang sedang terjadi dan dilakukan.
Ada teknis bagaimana sistem komunikasi ala Welch mengenai program perusahaan yang harus diketahui pekerja.
Ia bilang, ?Kumpulkan data sebanyak mungkin mengenai dinamika industri yang Anda jalani. Misalnya angka-angka margin profit, teknologi yang sedang berkembang, tren politik, atau apa saja yang nantinya menggambarkan dua tema yang jelas.?
Tema pertama tentang apa jadinya perusahaan jika tidak melakukan perubah-an, dan (tema kedua) apa yang dapat terjadi jika suatu perubahan dilakukan.
Buatlah mereka membandingkan hal-hal kontras. Misalnya, penutupan pabrik dengan kesempatan untuk berkembang di dalam dan luar negeri; kehilangan pekerjaan dengan pekerjaan yang menarik; gaji tetap dan bahkan turun dengan gaji yang bertambah bagi semua pegawai.
Lalu mulailah berkampanye. Bicara, bi-cara, dan bicara. Tidak bisa menyerap dan mempercayai kata-kata yang dilontarkan sekali atau dua kali adalah manusiawi. Makanya perusahaan harus mengulanginya lagi. ?Biasanya jika cerita Anda cukup menggugah, sikap anak buah Anda akan berubah. Mereka akan berubah lebih cepat jika Anda memberi penghargaan, atau memuji di depan umum,? jelas Welch.
Secara tegas Welch menyarankan, ?Pas-tikan bahwa Anda hanya mempekerjakan dan mempromosikan para true believer — orang yang benar-benar dapat menerima perubahan dan dapat mempengaruhi orang.?
Saran berikut, ?Pastikan Anda mulai meninggalkan orang yang resisten terhadap perubahan; yang tidak bisa meninggalkan gaya lama.?
Untuk konteks Pertamina tidak ada salahnya pendapat sang CEO berprestasi itu dicermati. Namun ada yang cukup mengejutkan, yaitu pendapat seorang deputi direktur di ruang diskusi Tim Transformasi Pertamina, bahwa Pertamina harus berani memberikan golden shakehand alias tunjangan untuk pensiun dini kepada mereka yang tidak berprestasi.
Barangkali pendapat sang deputi direktur itu mengamini pendapat Jack Welch, atau kebetulan sama gelora semangatanya dengan mantan CEO General Electric itu. Kata Welch, ?Perubahan radikal disyaratkan dalam suatu kompetisi global.?